Статьи

Идея консалтинга.

Сперва о том, как, собственно идея консалтинга пришла мне в голову, и почему именно такая идея пришла. 

В 1999 году я оказалась перед необходимостью искать средства к существованию, потому что компания, в которой начинала работать секретарем, и, пройдя все ступени, стала генеральным директором, прекратила свое существование, по сути, еще в 1998.

Но дело все в том, что, поработав практически во всех сферах бизнеса за 4 года, потому что начала я рядовым наемным сотрудником, потом была менеджером, потом TOP-менеджером, генеральным директором и совладельцем компании, я отлично понимала, что такое наемная работа, и я отлично понимала, что такое бизнес.

И уже знала, что в чистом виде меня не устроит ни то, ни другое.

Собственно, мысли об уходе с работы зародились в моей голове в то время, когда дела наши шли как нельзя лучше, мы стали лидерами рынка по ряду направлений и не помышляли о закрытии фирмы.

В то время как раз я стала генеральным директором, и уперлась головой в потолок, ясно осознавая, что цель достигнута: выше генерального директора ничего не бывает.

Когда-то я хотела, и имела цель такую – делать карьеру.

Но после назначения меня генеральным директором, оказалось, что, собственно, карьеру-то я уже и сделала. В 23 года.

Именно это вызвало некоторый тупик в моей жизни и сумбур в мыслях. Денег много и карьера сделана, что дальше делать?..

Просто так и катиться паровозиком по накатанной?.. Не интересно. Хочется снова достигать что-то сложное, и решать то, что никому не под силу.

Читая Ли Яккоку или Генри Форда, я думала, что карьера – это такая штука, которую делают всю жизнь, и я никогда не задумывалась, что ПОСЛЕ карьеры. Очевидно же, что после – пенсия.

А тут оказалось, что карьеру я сделала в 23 года, и до пенсии нужно было еще лет 37 что-то делать… А что?..  

Конечно, я сделала карьеру в небольшой компании. Я пришла в компанию, где было три сотрудника, кроме меня, и меньше $ 100 000 годового оборота. А по прошествии трех лет оказалась TOP-менеджером компании со штатом в 150 человек и годовым оборотом в несколько десятков миллионов долларов.

Это, конечно, была небольшая компания: вокруг много гораздо более крупных компаний ждали таких вот успешных, молодых, да еще с экономическим образованием и идеальным послужным списком.

Но, тем не менее, это был тупик, потому что, рассматривая дальнейшие ходы, я отгоняла от себя мысль о том, что теперь нужно пойти в компанию с численностью персонала 500 человек, а потом 5000, а потом 5 000 000, и сделать карьеру там.

Это все казалось ужасно скучным; в этом не было вызова, не было сложной задачи, не было чего-то такого, от чего заиграл бы адреналин.

К тому времени, мне стало понятно, что есть колоссальная разница между управлением одним человеком, и 7-ю людьми, но разницы между 7-ю и 150-ю уже практически нет. А разница между 150-ю и 5000 вовсе смывается. Потому что вы лично общаетесь все равно с теми же 7 – 10 менеджерами – не более.

И если карьера уже сделана, то она сделана: будь в компании 150 человек, или 5000… всё равно.

И вот в таких раздумьях о том, что же бывает после бизнеса, или о том, «что остается от сказки потом, после того, как ее рассказали», я провела еще около года, вплоть до того момента, когда мы стали лидирующей компанией на своем рынке, и кто-то из конкурентов посчитал своим долгом доложить в налоговую, что соблюдая все законы ТАК расти нельзя.

Я подумала, что это Судьба. Возможно, мне бы самой и не хватило духу уйти из этой компании, в которой я прошла все ступени, освоила многие специальности и, наконец, стала генеральным директором…

Тут были друзья, тут хорошо платили, тут я точно знала, что делать, и как, тут я приносила пользу…

Но однажды теплым июньским вечером к нам в офис заявились люди в черных полумасках.

За 5-й год существования фирмы, такое случалось не раз, полумаски, правда, присутствовали не всегда, иногда были очки, ручки и сборник законов, но шаблон действий в таких случаях был, и он тогда тоже был выполнен.

Но ситуация оказалась серьезнее, и увы, фирму закрыли.

Мосты сожжены.

И вот тогда я и была поставлена перед необходимостью НАЙТИ то, что дальше, а не просто думать об этом.

Первым делом я выписала на бумаге основные требования к моему будущему занятию.

Я ставила себе трудную задачу, но единственно возможную для себя; найти дело, которое будет удовлетворять ряду условий:

1. прежде всего, дело должно быть мне интересно, и должно позволять открывать новые горизонты, продвигаться вперед лично, а не просто двигать компанию  

2. у меня не должно быть ни подчиненных, ни начальников: до сих пор я сначала была подчиненным, а потом начальником, и поняла, что мне это нравится меньше, чем самостоятельная работа, где максимально всё зависит от меня

3. дело должно меня обеспечивать материально  

4. жесткий рабочий график и необходимость присутствовать на рабочем месте постоянно исключаются: я не собиралась продавать свое время, я хотела продавать результат своего труда    

На первый взгляд задача казалась мне невыполнимой. Если, конечно, я не стану знаменитым художником или музыкантом…

Надо сказать, в то время у меня уже выработался устойчивый иммунитет к бизнесу и к наемной работе: наемная работа по определению не могла удовлетворить даже один из четырех пунктов, а я хотела удовлетворить все четыре.

А бизнес, который был мне все же ближе – это упорная работа в одном направлении и концентрация на этом направлении, а концентрация на чем-то одном, как мне казалось, вступала в противоречие с моей природой.

Кроме того, бизнес имеет своих «начальников», и порой еще более суровых, чем начальники на наемной работе – налоговые инспекции и полиции, ОБЭПы, рекет и прочие, с которыми я к тому времени была знакома довольно близко, и знакомиться еще ближе не желала.

Таким образом, отпадал и бизнес в общепринятом понимании.

И вот, покуда я ломала голову, что же это за дело такое, которое сможет удовлетворять всем 4-м условиям, мне встретился один из моих прошлых знакомых предпринимателей, который, узнав, что я размышляю над будущим, предложил мне возглавить коммерческий отдел его фирмы.

Ссылаясь на то, что я завалю ему все дело, если стану ходить на работу, потому что я, увы, уже не наемный рабочий по мировоззрению, я отказалась.

Но в последующие дни эта фирма и эта проблема прочно засели в моей голове. Фирма торговала импортными пищевыми приправами очень известной торговой марки.  

Причем, производитель находился в Испании, а в России – 5 дистрибуторов, один из которых – вышеозначенная фирма. Все пятеро имели одинаковые условия торговли в России: одинаковые цены, необходимое количество товара и гарантию, что не появится 6-я подобная компания.  

Все пятеро располагались в Москве. Сюда приезжали оптовики из других городов, и фактически весь российский рынок был поделен на 5 частей, примерно равных.

А мой знакомый хотел заполучить хотя бы 50 % этого рынка, чтобы потом потребовать у испанцев лучшие условия, чем имеют остальные, и у него были основания думать, что испанцы дадут ему эти условия.

Дело было за малым: из 20% рынка сделать 50%… :)

И как-то так случилось, что я эту задачу решила очень простым способом…

Времени, правда, ушло месяцев 6 «грязного», а «чистого» - 3 – 4. «Чистым» временем я называю 8-ми часовой рабочий день в офисе.

Но решила эту задачу: мой знакомый получил условия, которые хотел.

Первый проект.

Дело было так. В компании тогда работало 3 менеджера по продажам. Они по-черному демпинговали, потому что преимущественно работали с московскими оптовыми рынками, а на них, как известно, работают армяне и азербайджанцы.

Армяне и азербайджанцы сразу же вычислили слабую сторону этих трех менеджеров, которая состояла в том, что они никогда не знали цен других 4-х фирм. В лучшем случае, они звонили в одну из 4-х и узнавали цену «телефонную» - т.е. ту, которую говорят всем подряд по телефону, тогда как в офисе всегда дают скидку.

«Телефонная» цена на таком рынке была, конечно, «специальная»: с учетом, что могут звонить и конкуренты, и серьезно отличалась от цены реальной, «офисной».

Менеджеры об этом догадывались, но, во-первых, не имели понятия, как узнать по телефону «офисную» цену, а во-вторых, не горели желанием ее узнать.   

Так вот южане (так проще называть гостей из Армении и Азербайджана), грубо говоря, «брали на понт»: приезжали в офис и «давили» на моих трех «друзей», говорили им, что в фирме «Альфа» им отдали товар по такой-то цене. Поэтому мои друзья-менеджеры должны отдать им его еще дешевле, а иначе они возьмут в Альфе…

Менеджеры «велись» и отдавали армянам товар еще дешевле, а руководству говорили, что цена на рынке «снова упала», и им это точно известно «из достоверных источников»…

Мне довольно быстро удалось это вычислить.

Я позвонила одному из конкурентов и представилась «ЧП Петровой» из города Барнаула, приехавшей на 1 день в Москву…

Меня тут вряд ли знают, потому что обычно я покупаю товар в Новосибирске, и это выгоднее мне, чем везти его из Москвы, но сегодня я все равно уж приехала  за подсолнечным маслом, и поэтому хочу сразу познакомиться с теми, кто торгует в Москве суповыми концентратами, и закупить товар…

И так далее.

Почему менеджер не расслышал моего московского выговора, я не знаю (а позже я взяла на работу в эту фирму парня без опыта работы только за то, что он гениально менял голос и разговаривал с любым акцентом), но мне поверили, и назвали настоящую цену. И добавили: «обязательно приезжайте к нам, дешевле вы все равно не найдете».

Примерно так мы начали действовать и в дальнейшем.

Таким образом, я узнала, что мои менеджеры торгуют сильно дешевле, чем другие игроки на рынке, но при этом они не могут продавать много, потому что по телефону дают высокую цену, а снижают ее после торгов с южанами только в офисе…

Вторая проблема заключалась в том, что в «моей» фирме среди клиентов почти не было оптовиков из регионов, а были только армяне с оптовых рынков в Москве. А регионы огромной России в общем объеме продаж составляли не более 5 %…

А из регионов-то как раз чаще приезжали не армяне и азербайджанцы, а русские, с которыми мои менеджеры смогли бы работать. Но почему-то клиенты из регионов предпочитали ездить в другие фирмы…

Я начала выяснять, почему регионы не хотят с нами работать. Для этого я вычислила несколько региональных клиентов, которые когда-то работали, а потом перестали работать с этой фирмой, и позвонила им. И задала простой вопрос: ПОЧЕМУ перестали??  

Каково же было мое удивление, когда от всех, кому я звонила, я слышала один ответ: «Вы не гарантируете ни наличие товара на складе, ни ассортимент, ни цены. Мы договорились по такой цене, приехали к вам, а вы сказали, что пока мы ехали, цена поднялась или товар кончился».

Я начала разбираться с каждым случаем, почему так случилось.

Прямо скажем, это давалось мне не легко. Мне было в то время 24 года, а моим менеджерам – 30 – 45, и они были мужчинами. А по распоряжению руководителя, они должны были давать мне ответы на любые вопросы.

Естественно, им это крайне не нравилось, и говорить с ними мне было трудно. Думаю, что это было самое трудное в моей задаче.

Однако я все выяснила, и поняла, что причина этого всегда одна: обычная безалаберность и безответственность менеджеров и кладовщиков.

Это был этап консалтинга чистого – когда я еще ничего не сделала, но была готова дать совет предпринимателю, что ему надо сделать…

Совет получался такой: надо было уволить весь отдел продаж или заставить его нормально работать…

…Я подумала, и не рискнула дать такой совет.    

Мой фирменный «консалтинг».

Видимо в тот момент и зародился мой фирменный, «Луньковский» консалтинг :)

По сути, это вовсе никакой не консалтинг: традиционный консалтинг заканчивается советом, а моя работа с совета только начинается.

Обычный консультант разбирается в ситуации, анализирует ее и по результатам этого анализа – дает советы предпринимателю, что ему нужно сделать, а затем получает гонорар и считает свою работу законченной.

А выполняет советы потом все равно сам же предприниматель (причем, по опыту, чаще НЕ выполняет…)

Мне известен не один опыт, когда работа консультантов в компании оканчивалась красиво оформленной брошюрой с грамотным анализом компании внутри…

Брошюру эту держат в почетном месте за стеклом, наряду с дипломами, с гордостью демонстрируют клиентам и партнерам, не забывая с придыханием упомянуть цену, во что она обошлась… но и только.  

Отчасти поэтому, а отчасти потому, что мой совет «увольте отдел продаж полностью» звучал ужасно нелепо, я решила советов не давать.

Вместо этого, я пришла к моему работодателю и сказала, что мне нужно разрешение на то, чтобы создать «альтернативный отдел продаж» на фирме.

Он удивился и расстроился, потому что просьба казалось затратной и не понятной,  и спросил меня, сколько человек мне нужно в этот отдел и сколько денег нужно на его создание (зарплату, рабочие места и т.п.). 

Я была готова к этому вопросу – потому что сама задала бы точно такой же на его месте, и я ответила, что мне не нужно ни то, ни другое, я сама, и только я буду составлять альтернативный отдел.

Мне нужно отдельное помещение на фирме, телефон и компьютер.

Все это он мне дал с радостью и облегчением, т.к. я не собиралась нанимать штат сотрудников из 20 человек.

И дальше я начала воплощать в жизнь свое решение. Оно было таким: менеджеров, которые есть, надо научить работать, а если не получится – заменить.

Заменить (уволить) – это всегда слабое решение; понятно, почему.

Научить… Как?..

Они не то, что меня не слушают, я для них вообще не существую – меня просто нет в их мире. На мои вопросы они всегда отвечают нехотя и сквозь зубы, а я им вовсе не нужна – и меня они ни о чем не спрашивают.

Как сделать так, чтобы они хотя бы обратили внимание на то, что я существую? Чтобы потом они поняли, что я могу знать что-то ценное для них? Чтобы потом они начали меня слушать, и я могла бы чему-то их научить?..

И я решила, что есть только один относительно простой для меня способ.

Я всегда раньше гордилась своей способностью продавать – мне казалось, что я это делаю намного лучше многих других людей. Значит, я должна была продать товара больше, чем продает лучший менеджер, так, чтобы им волей неволей пришлось бы заметить, что я существую, и что я что-то делаю лучше, чем они.

Попутно этим самым я не скажу, а ПОКАЖУ предпринимателю, что отдел продаж может работать грамотно. Но мне не придется говорить ему это словами: он все увидит сам.

И это было возможно, как мне казалось.

Итак, задачи было две:

Во-первых, найти общий язык с армянами.

Во-вторых, выстроить работу с регионами так, чтобы они вернулись в компанию.  

Южане.

Поначалу с армянами я терпела поражение за поражением. Я звала их к себе и каждый раз давала себе клятву, что не опущу цену ниже такого то уровня…

И каждый раз проигрывала с треском «торги».

У южан определенно был талант торговаться, а у меня его не было.

Я даже не понимала, в какой момент, и как это происходит, что я даю им скидку. Я осознавала, по какой цене отдала товар уже тогда, когда они уходили.

При всем при этом, я всегда про себя думала, что у меня очень твердый характер, и если я что-то решила, то так и будет, а не иначе. А тут раз за разом получалось иначе, и я не могла понять, почему.

Ведь это я даю им скидку… собственными руками, я же сама и даю! – размышляла я. А зачем я ее даю? И снова давала себе обещание – «Велика сумма, а отступать некуда! Позади себестоимость!»

И снова проигрывала. И снова не понимала, почему.  

Итак, эти армяне, - решила я, - знают что-то, чего я не знаю. У них есть какой-то секрет, и я должна его понять.

А кто объяснит мне его? Ну, конечно, один из них, кто же еще!

Тогда я позвонила одному из клиентов-армян, который казался мне более понятным, чем другие, и попросила его ко мне заехать, если будет оказия.

Он казался мне более понятным, потому что в отличие от прочих южан, которые всегда были немного помятые, грубоватые и бесцеремонные, этот всегда был в отличном костюме, предельно вежлив, и говорил на нескольких языках. В общем, больше европеец, чем азиат.

У меня были основания полагать, что он не только держит несколько точек на одном из крупнейших московских оптовых рынков, а держит весь этот рынок…

Но окончательно он покорил меня тем, что, будучи вынужден иногда переходить на армянский язык в присутствии русских, он всегда говорил «извините», и только после начинал говорить на непонятном языке…

Сам он редко приезжал за товаром: обычно тогда, когда хотел обсудить что-то важное. Чаще он звонил и говорил имя человека, который к нам от него едет.

Но сегодня он был мне нужен сам, и я позвонила именно ему, и спросила, не собирается ли он заехать к нам сегодня за товаром, к тому же у меня к нему есть одно дело?

Он насторожился – согласитесь, что просьба необычная для рядового менеджера рядовой фирмы, каким меня знали клиенты, и ответил, что и так собирался в наши края, т.к. ему нужен товар, но у нас все как обычно ужасно  дорого (уже начал «разводить»…), и он думал ехать в Альфу…

Я ему сказала, что отдам товар «по цене Альфы», при условии, что он заедет за ним сегодня же.

Он приехал.

Я прямо изложила проблему: «Я не только отдам тебе товар по этой цене сегодня. Я готова навсегда закрепить за тобой максимальную скидку при одном только условии. Условие такое: научи меня разговаривать с армянами так, чтобы я не проигрывать им «торги».

Он очень долго смеялся.

И начал объяснять мне сходу, что я делаю неправильно. Он даже забыл сказать, что согласен на мои условия, потому что сразу же с воодушевлением взялся за дело.

Несмотря на то, что, наверное, мне никогда не достичь такого финансового уровня и такого положения в своей диаспоре, которые были у него, и я должна была бы казаться ему просто ничем.

Но, видимо, задача показалась ему забавной, и несколько отвлекла от серых и однообразных будней. 

В этот день весь состав фирмы был очень удивлен тому, что один из клиентов засиделся у меня с 12 дня до 23 вечера. И к еще большему удивлению сотрудников, он оставался в моем кабинете даже тогда, когда приходили другие клиенты…

Я много узнала в тот день.

А несколько дней спустя в офис приехал курьер и привез картонный пакет. Внутри него была глиняная бутылка армянского коньяка, закупоренная явно не автоматом. И коротенькая записка от руки: «Без этого понять армян практически невозможно».

Увы, к тому времени, когда я узнала, что это был за коньяк, и его стоимость, коньяка уже не было, причем, я попробовала оттуда только грамм 50, потому что не люблю крепких спиртных напитков, и именно поэтому не смогла его оценить по достоинству. Остальное выпили мои гости дома, и сказали, что коньяк чудесный… ну, и только.

Вот оно – отличие русских от армян…

Если бы тогда я купила бы мои гостям какой-нибудь Hennessy ХО, они бы тоже сказали, что коньяк чудесный…

Фактически мой клиент из Армении показал мне все мои слабые места, наблюдая за тем, как я разговаривала с приходящими клиентами. Я уже к тому времени 4 года занималась продажами, но я не знала того, что он мне показал – я не видела этих своих ошибок. Я думала, что я очень хороший менеджер по продажам, потому что продажи мне всегда и так удавались лучше, чем другим.

Но он одну за другой вскрывал очевидные ошибки, которых я вообще не видела.

Среди прочего, он сказал так:  

«Вы, русские, все время делите свою жизнь на куски… на отдельные не связанные части: эта часть у вас работа, а эта часть – отдых, а эта – семья. И во всех этих частях вы выполняете свой долг перед кем-то, может и перед собой, но долг. И ведете себя, поэтому, так, как будто вам сейчас нужно сконцентрировать все силы на отдаче этого странного долга...

А собой вы становитесь только на отдыхе.

Почему вы не можете расслабиться, и жить с удовольствием?

Если вы занимаетесь продажами – то живите этим.

А если вы не хотите этим жить – не занимайтесь этим.  

Вы же делаете это, но выполняете скучную, не интересную вам работу… А после работы начинаете жить…» 

Примерно в этом духе мы и проговорили целый день, прерываясь только тогда, когда заходил очередной клиент, и мне нужно было согласовать с ним цены и обсудить прочие детали.

И после ухода этого клиента, у нас начинался разбор того, что можно было сделать иначе и лучше, чем сделала я.

Я начала пробовать воплощать в жизнь все, что он сказал, и мне это удалось. Нескоро, спустя, наверное, месяц, мне удалось добиться того, что один азербайджанец уехал от меня, взяв товар по моей цене, но при этом весьма довольный собой.

Потом еще один. А потом так стали уезжать 100% южан, и вся фирма заговорила о моих связях с армянской диаспорой, потому что они со всей Москвы едут ко мне и берут товар дороже, чем им его предлагают другие фирмы.

А я тогда усвоила главное: работать надо с удовольствием.

Или просто не надо работать.

Где взять удовольствие, если его нет?..

Бизнес – достаточно разнообразная штука, чтобы любой человек мог найти в нем ту часть, которая ему по душе.

Итак, чуть ли не все армяне с Московских оптовых рынков стали ездить за товаром ко мне так, что товара нам перестало хватать.

Покупали они его, исключая всего одного армянина – того самого – по такой же цене, по которой его покупали и другие клиенты, русские.

На второй месяц моей работы в должности менеджера, объем моих продаж превысил не одного лучшего, а всех трех менеджеров вместе взятых, при более высокой рентабельности.

Менеджеры не могли понять, что происходит, и думали поначалу, что я продаю еще дешевле, чем они.

Они даже пошли жаловаться к владельцу фирмы, что мне дают особенную цену. Тот пожал плечами, и со словами: «Цена действительно особенная», показал им накладные. Цена была довольно сильно завышена по сравнению с той ценой, по которой еще продолжали продавать они. 

Позже я узнала, что и конкуренты разом забили тревогу, объявив испанской фирме-производителю, что «в Москве спрос на товар существенно снизился»…

На что испанцы ответили, что их продажи в Россию не снизились, а даже наоборот есть небольшая положительная динамика…

Тогда я потерла руки, и мысленно пообещала конкурентам «существенное снижение спроса по всей России в ближайшее время»…

Русские.

И, разобравшись с армянами, взялась за русских. В первый момент мне даже стало скучно, и снова ничего не получилось. Научившись «разговаривать на армянском», я поняла, откуда у южан-торговцев легкий оттенок презрения к русским-торговцам...

Однако с русскими все было проще, чем с армянами.

Будучи неспособной сразу перейти на северных русских – я предпочла плавный переход, и начала с Ростова-На-Дону.

В Ростове было два клиента, которые когда-то работали несколько раз с этой фирмой, а потом ушли к конкуренту и теперь стабильно работали с одним и тем же конкурентом.

С них я и начала. Я звонила им упорно недели две, наверное, через день. Через две недели они, приехав за товаром к конкуренту, позвонили мне сами, и сказали, что уже все купили там, но чего-то им не хватило для полного ассортимента, и если мы сможем эту недостающую часть им дать, то они прямо сейчас заедут. Я не знала точно, есть ли у меня на складе то, что им было нужно, но сразу же ответила, что у меня это есть, и я их жду.

Если бы этого не было, я бы перевернула Москву, и всё равно бы нашла, но по счастью, у меня оказалось в наличии всё, что нужно.  

Они приехали ко мне (это были две разные фирмы из Ростова – ЧП и ООО, но ездить за товаром они всегда старались вместе, чтобы повеселее было в пути, и подешевле): я заранее попросила секретаря подольше печатать документы, а кассира подольше принимать деньги, а между тем предложила им выпить чаю.

За чаем я начала говорить с ними, почему бы им не начать почаще работать с нами. Они отвечали, смеясь: «Да, знаем мы вас!»

Я возражала, что они еще меня не знают. Они отвечали, что, зато они знают «дух этой фирмы» и любой новый менеджер со временем тут становится таким же, как и старые. 

Я сказала им, что я не менеджер, и не допускают ли они такой возможности, что мой дух окажется сильнее, чем «дух этой фирмы», и выйдет наоборот: фирма станет работать, как я?..

В общем, в таком шутливом тоне мы и разговаривали и ни о чем в тот день не договорились…

Но думаю, что решение попробовать работать со мной созрело у них именно в тот день.

Я давно усвоила, что если хочешь понравиться человеку, запрещено давать ему советы, и напротив: нужно спрашивать его совета.

И я спросила, не знают ли мои гости, как найти общий язык с испанцами, чтобы испанцы давали нам товар в таком количестве и ассортименте, в котором он нам нужен.

Они мне ответили: «А ты попробуй сказать им, что никогда не пила вина лучше испанского, и что французам далеко до испанского искусства виноделия». И посоветовали сказать, что я пробовала испанское вино из провинции «Риоха» с пометкой на бутылке «гран резерва». Даже уезжая, написали мне на бумажке «Риоха» и «Гран резерва».

Чтобы не потерять бумажку, я сразу же после их отъезда, и выложила всё это по телефону одному из менеджеров испанской компании.

Через некоторое время, владелец фирмы, мой работодатель, или уже скорее, клиент,  спросил меня, что такого я сказала испанцам, что они назвали меня «грамотным управленцем и очень продвинутым человеком»…

Уже позже я, гуляя по супермаркету, увидела бутылку Испанского вина с пометкой «Риоха», «Гран Резерва», купила его, попробовала, и поняла, что я и правда ничего лучше не пила.

Никакое Бургундское, даже самое дорогое, что я пробовала, не шло ни в какое сравнение с лучшей Испанией, а провинция Риоха производит лучшее вино в Испании.

Так вышло, что я не обманула испанцев.

А спустя еще какое-то время ростовчане снова приехали за товаром, а у конкурента снова не оказалось необходимого ассортимента, и они снова приехали ко мне. С тех пор, они конкурентам звонили только для того, чтобы узнать у них цены для меня. Конкуренты их знали, и охотно говорили цену, по которой отдадут товар, а ростовчане передавали ее мне. Ростовчанам можно было верить.

Еще был один клиент из Нижнего Новгорода, который начал работать со мной только потому, что у него была уникальная, видимо, возможность обсудить со мной погоду в Нижнем Новгороде…

Т.е. даже не обсудить, а обвинить меня в ней, потому что он был убежден в том, что в Москве всегда такая погода, которая была в Питере тремя днями раньше, а в Нижнем такая, которая была в Москве тремя днями раньше.

И он звонил мне и с тяжелым вздохом спрашивал, что там у нас с погодой и что ему ждать. И мы минут по 10 говорили о погоде и прочей ерунде, а потом он так же лениво говорил: «Ну, ладно, а что у тебя там с товаром? Да ладно, не отвечай, я все равно уже приеду завтра…»

И еще один из Новосибирска, который перед приездом в Москву стабильно спрашивал у меня театральную сводку по Москве за последнее время: что где идет, и что мне понравилось особенно. Только для того, чтобы не ударить в грязь лицом, я в то время стабильно звонила своей знакомой театралке, и выясняла театральный расклад.

Но в полный шок меня вверг клиент из Питера, который спросил меня, кто, по-моему, лучше играет в футбол: Зенит или Спартак?..

Истерично закричав в трубку: «Подождите, у меня звонок по параллельной линии», я побежала к менеджерам, с которыми тогда отношения почти уже наладились, выяснять, кто лучше играет в футбол.

Тут они мне очень помогли (а один этот питерский клиент впоследствии брал у нас четвертую часть месячного оборота товара…).

Одни из менеджеров задал вопрос: «Откуда звонит клиент?»

Я, досадуя на лишний с моей точки зрения вопрос, ответила: «Какая разница?! Из Питера».

Менеджер, зевнув, ответил: «Стало быть, Зенит»…

И назвал фамилию какого-то игрока, который недавно что-то забил.

Вернувшись к телефону, я сказала: «Простите, у меня на линии был  Владивосток, там уже поздно и связь плохая, пришлось отвлечься. Так о чем бишь мы говорили?.. Ах, да, ну, конечно же, Зенит!! Вы помните, какой прекрасный гол был пару дней назад…»

Одним словом через два дня у меня выкупили все, что было на складе, и сделали заказ на будущее.   

Таким вот примерно образом, мне удалось решить часть проблемы и завоевать примерно 40% российского рынка. Но нужно было не 40, а 50. Эти недостающие 10% никак мне не давались. Конкуренты тогда начали лихорадочно собирать все резервы в кулак, включать антикризисное управление и активно демпинговать, и забирать у них клиентов становилось все труднее.

Решение нашлось довольно просто.

Бартер.

Те же самые мои клиенты из Ростова, которые брали у меня приправы и суповые концентраты, как-то пожаловались мне, что в Москве на все переезды между фирмами теряют массу времени, закупая все, что им нужно. Тут, мол, страшные пробки, и выезжают в Ростов они в итоге под ночь, и очень устают и так далее.

Я выяснила, что именно они в Москве берут, и один из менеджеров начал закупать для них весь этот товар заранее перед их приездом. 

Мы ставили на него небольшой процент, но в целом почти со всеми поставщиками удалось договориться таким образом, что цена практически оставалась такой же, по которой ростовчане покупали товар на месте. Это окончательно отвадило ростовчан  от конкурентов…

Но как-то раз, ростовчане что-то не рассчитали, и не смогли забрать у нас растительное масло. А другой клиент увидел его на складе, и устроил на него настоящую охоту: он пообещал мне буквально золотые горы, если я отдам ему это масло.

Я отдала, думая, что за пару дней успею закупить его снова.

Но попутно подумала о том, что, раз двое из моих клиентов интересуются маслом, есть вероятность, что и другие им заинтересуются.    

За день или два мы связались с половиной, наверное, клиентов, и спросили, не нужно ли им масло. Оказалось, что очень нужно: ведь и мой товар и растительное мало относятся к одной группе товаров – к бакалее, и если уж магазин торгует приправами, то он торгует и маслом.

А дальше я поехала к поставщику масла (а это был один из двух российских  дистрибуторов производителя), и договорилась с ними о бартере. Мы менялись по себестоимости: они мне давали нужное количество масла, а я им на эту сумму приправы.

На этом, собственно, была поставлена точка в этом проекте. За месяц мы, таким образом, получили чуть больше 50% рынка, и испанцы дали те условия, которые хотел получить мой работодатель.

К тому времени из бывших трех менеджеров осталось только двое, которые стали моими хорошими знакомыми. Оба, во всяком случае, научились интересоваться тем, что делается на рынке перед тем, как продавать товар, не сдаваться на милость армян, и выполнять свои обещания клиентам. Все это существенно улучшило их продажи, с которых они имели процент, и таким образом, существенно возрос и их доход. Поэтому зла на меня они совсем больше не держали.

А общий штат менеджеров, когда я уходила, вырос до 5-ти человек + коммерческого директора, потому что имеющийся состав с продажами уже не справлялся…

И уйдя оттуда, я, отдыхая несколько месяцев, отлично отдавала себе отчет в том, что вот, собственно, ОНО – то, что я искала.

Тут было все: интересные задачи, отсутствие начальников и подчиненных, отсутствие привязки к рабочему месту, и доход, верхняя граница которого ограничена только лишь моими способностями и моей фантазией, а больше ничем.

Одно меня смущало тогда: а как искать таких клиентов?..

Ведь, согласитесь, что не часто в газете появляется объявление: «Требуется решить такую-то задачу»…

Пишут иначе: «Требуется человек на постоянную работу»…

Значит, думала я, это я должна давать объявление в газету – «решаю бизнес-задачи»…

Продолжение следует.   

Людмила Лунькова

www.mkp-club.ru -при перепечатке ссылка на автора и на сайт обязательна

Подписаться на газету, чтобы получать свежие статьи и новости клуба по почте, можно тут: http://subscribe.ru/catalog/economics.school.speak (слева под названием кнопка "Подписаться")