Статьи

Статья опубликована в газете «Деловая Москва» в 6 номере за 2010 год.

Аудиозапись встречи МКП с Андреем Коркуновым доступна для прослушивания членами клуба на сайте МКП.

Андрей Коркунов: «Везет тому, кто везет»

«Кризис похож на отлив в океане: сразу видно, кто пошел купаться без трусов». Эту фразу Уоррена Баффета, самого знаменитого инвестора последнего времени, процитировал недавно Андрей Коркунов на встрече, организованной Московским клубом предпринимателей. Аудитория собралась молодая, веселая, все, естественно, расхохотались. Однако разговор в этот вечер шел об очень серьезных вещах. И не только о кризисе. Присутствующих – это были в основном руководители бизнеса и начинающие предприниматели – интересовало: существуют ли универсальные формулы успеха, которые позволили советскому инженеру стать сначала шоколадным королем России, а потом преуспевающим банкиром?

«А что будет с нашей фабрикой?»

- Учился и начинал трудовую деятельность я при социализме, а деньги стал зарабатывать уже при капитализме, - сказал на встрече Андрей Коркунов.

Воспоминания о своей жизни в СССР он сохранил самые теплые. Счастливая студенческая пора, потом, после окончания МЭИ, интересная работа. Получив специальность инженера, А.Коркунов работал в конструкторском бюро, занимающемся военными разработками. Некоторые из этих разработок находятся на вооружении российской армии и сейчас.

Однако в начале 90-х заказы Минобороны сократились.

- Наш коллектив практически ничего не делал, все сидели и дружно осваивали компьютер, играя в «Тэтрис». Я до сих пор делаю это профессионально, - говорит он, посмеиваясь. – После года такой «работы» стал приходить домой злой, раздраженный, и жена, в конце концов, сказала: «Давай принимать какое-то решение».

Как раз в это время давний приятель позвал его в Коломну, в свой кооператив по пошиву джинсов, на должность директора. Те, кто помнят то время, понимают, что тогда это была золотая жила: в стране царил товарный голод, и почти любая продукция шла нарасхват.

- Мы одели в наши «вареные» джинсы весь «Уралмаш», - улыбается А.Коркунов.

Торговля шла бойко, заказов было море, но … почти всю прибыль съедала инфляция. В итоге они с другом решили перебазироваться из Коломны в Москву, где им удалось создать торговый дом. Сначала продавали все, на что был спрос, но потом постепенно специализация сузилась до строительных материалов и конструкций. Со временем образовалась целая строительная фирма, которая впоследствии принимала участие в строительстве Одинцовской кондитерской фабрики.

С чего началась «шоколадная история»? У кооператива был контракт с итальянской фирмой на поставку шоколада и шоколадных конфет в Россию. Сотрудничество было успешным, но можно было его сделать еще более продуктивным. Для этого было решено привозить в Россию не расфасованные конфеты и упаковывать их уже на месте. Получили согласие, открыли упаковочный цех. Дальше было недалеко до следующего шага — попробовать производить конфеты и шоколадные плитки самим. Итальянский партнер и тут не стал возражать. Шел 1997 год.

- С владельцем итальянской компании у нас было джентльменское соглашение: мы строим здание, а он поставляет оборудование и технологии. Однако он оказался весьма своеобразным человеком… В Москве, например, с ним была вечная проблема – куда его сводить пообедать, потому что он считал, что платить 25 долларов за обед с человека – это аморально. Вот эта особенность его характера сыграла, видимо, роль и в наших с ним делах: он намеревался установить нам оборудование, которое уже прослужило несколько лет на одной из итальянских фабрик. Когда я понял, что ничего выдающегося на таком оборудовании мы не произведем, мне захотелось как-то изменить условия нашего договора, и кризис 1998-го в этом помог: партнер испугался и сам отказался от сотрудничества.

С одной стороны, хорошо, что ситуация разрешилась сама собой, с другой стороны – появилась проблема: как найти нового инвестора на строительство фабрики? Определенные средства, конечно, были, но их явно не хватало для столь масштабного проекта.

А. Коркунову удалось выйти на основателя компании «Тетрапак» Ханса Раусинга. 70-летний миллиардер к тому времени уже вышел из бизнеса, но в Россию с целью инвестиций приезжал часто, и возможность участия в новом российском проекте шведу показалась привлекательной.

- Я за ночь сделал презентацию, он заинтересовался увиденным, но захотел посмотреть своими глазами на строящуюся фабрику. Приезжаем в Одинцово. Мороз, темно (пять часов вечера), искры от сварки, сваи торчат, все разворочено,— фильм ужасов, одним словом! Он посмотрел на это все и спросил меня: «А что будет с нашей фабрикой через пять лет?» Как Вы, должно быть, поняли, очень мне понравилось слово «наша», сразу вселило уверенность! Я ответил: «Это будет самая известная фабрика в России». Он сказал: «Хорошо, я подумаю». Через неделю я получил от него факс: «Я согласен. Ханс Раусинг».

К исходу зимы 1999 года в подмосковном городе Одинцово были построены помещения фабрики. Встал вопрос кадров. Хороших технологов-пищевиков на тот момент было очень сложно найти, поэтому решили пригласить опытного итальянского технолога, который должен был создать рецептуры конфет и плиток, запустить линию. Итальянец согласился, но был очень удивлен, когда узнал, что фабрику планируют запустить через полгода, к сентябрю. Сказал, что это в принципе невозможно.

- Когда Марио приехал, - рассказывает Андрей Николаевич, - я по русской традиции решил сводить к его в баню, повез к себе на дачу. По дороге расписал ему, как мы сейчас напаримся, потом в снегу поваляемся. Он, естественно, не верил, что это возможно. Приехали. Попарились. Потом – на улицу… Потом Марио всем рассказывал: «Когда я вышел голый на снег в 20-градусный мороз, я понял, что через полгода мы фабрику действительно запустим».

И запустили! Марио остался в России и проработал на Одинцовской фабрике семь лет.

«Среднестатистический потребитель»

Вопросов на встрече, которая продлилась более двух часов, задавалось множество, приведем ниже наиболее запомнившиеся.

- В чем секрет вашего успеха?

- Я всегда повторяю: везет тому, кто везет. Кроме того, очень важно уметь рисковать. Многие, как только заработают, кладут деньги в банк, тратят на какие-то личные нужды и все. А предприниматель – это его отличительная черта – каждый свой заработанный рубль сразу пускает в оборот.

- В каком-то интервью с Вами несколько лет назад прочитал, что успех марки «А. Коркунов» определило то, что Вы угадали вкус, который нравится большинству россиян.

- Меня часто спрашивают: как вы нашли нужный вкус, может быть, у вас какие-то супер способности? Ну, что-то действительно есть... У меня с музыкальным слухом проблемы, а вот поесть я очень люблю и в еде разбираюсь. Наверное, это и сыграло решающую роль, когда мы с Марио выбирали вкусы конфет. Мне просто удалось угадать, что именно понравится потребителям.

Вообще все происходило очень интересно. Запуская фабрику, мы решили не терять время и сразу представить свою продукцию на выставке «ПРОДЭКСПО». У нас на стенде было написано «А.Коркунов», но самих конфет к первому дню выставки еще не было. Все приходят, спрашивают: «Что продаете?» - «Конфеты» - «А где они?» - «Завтра будут». Приезжаю в 10 часов вечера на фабрику, спрашиваю, как продвигается работа. Меня заверяют, что все успеваем, но я попробовал конфету и она мне не понравилась. Молочный шоколад вообще не очень люблю, а тут еще приторная какая-то начинка получилась. Говорю, что надо все поменять. Технолог заволновался, потому что все уже готово к запуску, но решили рискнуть. Фабрику строили 2 года и, отложив ее запуск на 8 часов, мы ничего уже не теряли. Все происходило как в кино: поздний вечер, пластиковый стакан, в котором смешивались ингредиенты, я говорю, что надо что-то добавить, что-то убавить. Так родилась конфета «Арриеро». Утром первая партия была готова. К 12 часам дня конфеты «А.Коркунов» были представлены на «ПРОДЭКСПО». Происходило все 26 сентября 1999 года, поэтому именно этот день мы считаем днем рождения нашей фабрики. Конечно, с позиции большой компании делать так, неправильно. Считайте, что я рассказал, как не надо поступать. Сейчас все происходит иначе: собираются за большим столом тест-группы - некоторое количество людей с разными вкусовыми предпочтениями. Как показывает опыт, тот продукт, который выбран большой группой людей, лучше продается. Результат тестирования группой показывает пристрастия, если так можно выразиться, среднестатистического потребителя.

- Я коммерческий директор компании. Подскажите, как воевать с сетями в нынешних условиях?

- Никак. Договариваться. Например, у моего коммерческого директора это умение было в крови, и когда он шел, он всегда договаривался. Если шел я, то я всегда получал какие-то более жесткие условия. Здесь нужно либо уметь самому, либо найти человека, который способен вести переговорный процесс.

- Многие говорят, что партнера в бизнесе иметь плохо, это создает массу проблем, и лучше, чтобы у руля компании стоял кто-то один.

- Знаете, я человек «командный», и у меня всегда были партнеры. Зачем? Для уверенности. Я должен знать, что в любой момент могу кому-нибудь позвонить, обсудить какие-то вещи. Мне нужно плечо, на которое можно опереться, и взгляд со стороны.

- Поделитесь, пожалуйста, несколькими приемами личной эффективности. Как вы планируете день? Может, есть какие-то привычки, которые и я смогу выработать и потом использовать?

- У меня нет таких приемов и привычек. Понимаете, я несколько ленив для каких-то системных подходов в этих вопросах. Не имею возможности, например, долго читать документы и заниматься корреспонденцией. Моей почтой обычно занимается помощник. Вот вы спрашиваете, зачем нужен партнер. Он как раз должен компенсировать те недостатки, которые есть у тебя.

- Вы рассказывали, что когда у вас был бюджет на рекламу 450 тысяч, вы лично ездили смотреть биллборды – насколько удачно они расположены и т.д. Сейчас бюджет намного больше – 10 миллионов в год. Как теперь удается отслеживать эффективность?

- Плохо удается. Когда это 450 тысяч – отслеживаешь все до доллара. Теперь несколько иначе: бюджет утвердили, реализовывают рекламную компанию уже другие люди, а эффективность этой рекламы можно будет оценить только потом по результатам продаж. В большой компании существует масса возможностей не очень эффективно, скажем так, потратить деньги. Это проблема больших корпораций - невозможно за всем уследить.

- Когда цены на плиточный шоколад у ваших конкурентов были 15-18 рублей, вы сделали 75! Как при этом отвечали на возражения «у вас дорого»?

- Мы говорили правду. Правда состояла в о том, что шоколад мы привозим из Кот- д’Ивуара, где какао-бобы выращиваются на специальных плантациях и тщательно отбираются, а не из Ганы, где шоколад имеет кисловатый вкус. Говорили, что наше сырье изначально дороже. Кроме того, мы используем более дорогостоящие технологии. Например, дольше коншируем шоколад. Дело в том, что для того, чтобы шоколад получился нежным, нужно несколько часов вымешивать в специальном устройстве смесь из какао-масла, какао-ликера и сахара. Смешение какао-ликера и какао-масла приводит к измельчению твердых частиц до 20-22 микрон, и появляется вот этот особенный эффект — когда шоколад тает во рту. Чем дольше мешаешь, тем лучше шоколад. Обычно на это затрачивают 8 часов. Мы же для тех плиток шоколада, который продавали по 75 рублей, коншировали массу 12 часов, а это огромные дополнительные затраты. Мы были совершенно честны перед собой и перед потребителем, когда говорили, что продаем хорошую, качественную плитку. Конечно, 75 рублей - очень дорого, и продавался сначала мизер. Однако высокая цена позволила нам сразу занять нишу премиальной шоколадной продукции, которая тогда была свободна, потому что как раз к 1999 году другие компании существенно сократили производство дорогого шоколада.

- Был ли у вас такой период, когда вы перестали все делать сами и начали понемногу передавать свои функции другим? Делегирование полномочий, как оно у вас происходило?

- Это очень показательно на примере кондитерской компании. До определенного момента я все делал сам - сам руководил, сам занимался маркетингом, продажами и так далее. Однако на каком-то этапе мы стали понимать, что если компания завязана только на личность владельца, ее капитализация снижается. Это понимание появилось в процессе общения, когда где-то к 2002 году к нам стали поступать предложения о продаже бизнеса. Во время переговоров один из вопросов всегда был о том, насколько сильно мое влияние в компании. Я сначала говорил: да, влияние огромно, да без меня тут вообще ничего не решается и не делается! И видел… кислые лица иностранцев при этом. Дело в том, что когда продаешь компанию, потенциальные покупатели не должны опасаться, что завтра ты, скажем, хлопнешь дверью – и все, компании нет. Им нужно знать, что есть четко действующий механизм, который будет работать и без тебя. После определенного момента я стараюсь делегировать управление компании людям, которые профессионально умеют это делать.

- Скажите, а что вы подразумеваете под словами «профессионально управляет»?

- Приносит прибыль, а не убытки – это и означает профессионально.

- Андрей Николаевич, если бы не было предложений продать бизнес, у вас все равно появилась бы мысль о продаже?

- Что такое продажа? Не обязательно ведь продавать все. Просто на каком-то этапе необходимо привлечь инвестора, что даст дополнительный стимул для развития бизнеса. Кроме того, когда есть мысль, что ты готовишь бизнес к продаже, это дисциплинирует, позволяет лучше капитализировать компанию. Поэтому я стараюсь с самого начала выстраивать любой бизнес так, чтобы не было никаких скелетов в шкафу.

- Какие качества вы больше всего цените в людях, если речь идет о наборе персонала?

- Подробно качества обсуждать не буду, но скажу, что больше всего не люблю жадных людей. Жадность ведет к бедности, повторю это вслед за Чичваркиным. Жадность человеческая – это хуже всего. А перечислять то, что нравится, имеет ли смысл? Человек должен быть хороший, честный.

- Вы чего-нибудь боитесь?

- Конечно, всегда есть страх потерять то, что имеешь. И чем старше становишься, тем труднее его преодолевать. Кроме того, со временем приходит осторожность, связанная с ответственностью, например, перед семьей. У меня четыре дочери, последнее время я более осторожно стал ездить на мотоцикле и меньше заниматься экстремальными видами спорта. В бизнесе точно так же – меньше хочется рисковать.

- Какие направления бизнеса вы считаете перспективными?

- Не могу ответить на этот вопрос однозначно. Во-первых, я не уверен, что на данный момент мы как-то двигаемся к выходу из кризиса. Поэтому о том, что в ближайшее время будет перспективно, рассуждать сложно... Думаю, что строительный сектор в ближайшее время, наверное, будет не очень перспективным: те люди, которые в этом бизнесе работали, сильно обожглись. Что касается продуктов питания – в любом случае, люди постоянно будут есть, и пищевой бизнес будет перспективным всегда. Единственный нюанс –проблема реализации. Безусловно, IT-технологии очень перспективны и кто сможет предложить что-то уникальное или принципиально новое, тот выиграет.

Вообще выигрыш возможен всегда в двух случаях – или ты первый, или ты лучший. Так как первым сейчас трудно где-то быть, остается быть лучшим.

- Еще такой вопрос. Развиваешься-развиваешься, но в какой-то момент думаешь: надо брать кредит. Или, может быть, вы знаете успешные предприятия, которые только свои средства вкладывали?

- Знаю, но их не так много и они не отличаются быстрым развитием. Приведу такой пример. Когда мне было 27 лет, я сказал своему другу, что очень хочу машину «Жигули», но денег нет. Он мне посоветовал занять, но меня пугала идея, что я буду должен. На это мне мой друг сказал, хорошо, у тебя сейчас денег нет, будешь копить, во всем себе отказывать, и через 5 лет купишь машину. Однако если деньги занять, то можно будет ездить на машине, получая удовольствие, и те же пять лет отдавать деньги, но уже с машиной!

Я подумал, занял 5 тысяч, купил машину. Ездил-ездил, потом начал на ней зарабатывать деньги – возил джинсы в Тверь. Эти «Жигули» я отбил за полгода. Раздал все долги и в результате стал заниматься бизнесом. Это очень примитивная иллюстрация того, как заемные средства, позволяют вам развиваться. Скажите, как бы я построил фабрику без кредита? Я бы до сих пор копил деньги на нее и сейчас, наверное, только крышу бы перекрыл. Впрочем, есть и другие люди, с другим взглядом на эти вещи. Мой компаньон, с которым я начинал бизнес по производству джинсов, практически никогда не брал кредитов. Он заработал приличные деньги и остановился. Я недавно с ним встречался в Коломне, предложил ему стать моим партнером, но он отказался, сказав: «Да нет, у меня сейчас спортзал, потом прогулка… Я вот на тебя смотрю, думаю – ну зачем тебе все это надо?» Так что у каждого своя психология, каждому свое.

- Теперь скажите нам как банкир: малый бизнес - это интересно для банка?

- Очень! Сегодня малый бизнес очень интересен для любого банка. У экономики России есть в настоящий момент два пути. Если цена на нефть будет снова 80-90 долларов, про малый и средний бизнес опять забудут, не будут создаваться ни условия, ни инфраструктура для его развития, потому что деньги и так будут приходить в Россию. Если цена на черное золото, будет 50-60 долларов, то тогда, как сегодня, правительство будет вынуждено повернуться в сторону малого и среднего бизнеса и создавать условия для его развития.

Теперь о банковской сфере. Банку не выгодно кредитовать одно большое предприятие, потому что в случае его краха, банк тоже рухнет. Когда же банк кредитует сто малых и средних предприятий, то риски минимизируются - у одного сегодня проблемы, зато у другого все хорошо и т.д. Небольшие коммерческие банки как раз заинтересованы в таких клиентах, как малый и средний бизнес. Для них это хлеб. На Западе те банки, которые работают со средними компаниями, оказались наиболее устойчивыми и менее пострадали в кризис.

- До какого возраста вы предполагаете заниматься бизнесом?

- Я как-то не задаюсь этим вопросом. Вот Хансу Раусингу сейчас 84, и он активно занимается бизнесом! Сейчас, к примеру, придумал уникальную упаковку. Ее структура идентична яичной скорлупе, поэтому она легко утилизируется, что очень актуально на сегодняшний день.

Татьяна Шидловская

«Деловая Москва»